搭建一个高效的运营分析体系是一个系统性工程，它涉及多个方面，包括明确目标、收集信息、关注整体影响、逐项优化等。以下是一个详细的搭建步骤：
一、明确策略方向
这是避免各自为战的先决条件。一般运营上，会选择商品/用户作为主目标。如果选商品做主目标，可以从四大品类布局着手；如果选用户做主目标，则先定整体策略，再定每一层目标。这一步看似简单，但对很多公司来说，非常难实现。因为很多公司，特别是大公司，讲究“政策延续性”，相当多的项目都是“因为要做，所以要做”或者“因为去年做了，所以今年继续做”，没有清晰的方向和整体规划。
二、统一收集信息
要收集同一个时间内的以下信息：
- 有多少活动在进行？
- 每个活动归属哪个部门？
- 每个活动服务哪些目标？
- 每个活动针对哪些群体？
- 每个活动配置了何种奖励？
并且，如果策略之间会相互有重叠，优惠可以相互叠加，或者活动相互争抢用户，在这个阶段就能发现。避免被薅了羊毛以后，才当事后诸葛亮。这个看似简单，但在很多公司，特别是大公司，由于部门之间深沟高垒，信息不通，所以很难完成。小公司经常是有机会就上，缺少人员收集信息，还是不知道别人干了啥。这种时候，又自然无法进行策略上分析。
三、关注整体影响
当活动实际开始以后，每个活动的策划，都会盯紧自己的活动，输出单个活动的分析结果。因此在策略分析层面，就不需要在单个活动评估上浪费太多时间，而是紧盯整体目标。先算清楚几个大数：
- 每个活动，对目标人群覆盖有多少？
- 按单人实际获得奖励汇总，每个活动在各目标上实际消耗多少？
- 在当前活动组下，是否能达成整体目标？
- 哪一目标达成的好，哪一目标差？
输出建议的时候，优先看大盘。这样才会体现出策略的感觉，而非陷在一两个具体活动力出不来。从整体上看，可以有如下布局：总之，效益好，资源丰富，就多做投入；效益差，就专项解决。这样避免了只见树木，不见森林的问题。而且这样做，能很好地回答领导们：“为啥单个活动都很好，大盘不涨”的问题。如果若干个活动叠加，影响的用户实际上是同一类，那就没有起到多活动相互补充效果。一个活动很容易单点见效，比如找个爆款打折，肯定销量，收入都涨了。但是覆盖不到某些弱势群体，则也不会对大局产生影响。总之，要把活动摆在一起看，才能看出效果。
四、逐项进行优化
除了看整体结果，围绕子目标，也能有很多有趣的发现。例如：
- 唤醒用户的专项活动，还没季度末清仓吸引的沉睡用户多。
- 新用户刺激首单的券，还没单品爆款吸引的新用户消费多。
- VIP专属优惠没人用，都跑去买新品特卖了。
这说明这些针对用户的专项活动没有达成目标。要么是奖励力度不够，要么是根本没抓住用户需求，用一些毫无感觉的抵用券敷衍了事。发现了这些问题以后，就能对具体活动设置进行优化。并且，如果一个用户重复的参与活动，则说明用户是明显的优惠爱好者。如果一个用户对活动不感冒，则说明可能是需求驱动/品牌驱动。这样分组做标签以后，也能推动精细化策略制定，优化整个策略方向。
综上所述，搭建一个高效的运营分析体系需要从整体策略出发，明确目标、统一收集信息、关注整体影响，并逐项进行优化。这样才能确保运营活动的有效性和效率，推动企业的持续发展。